Rebekka ter Voort – Team- en organisatiecoach

Kan één teamlid het systeem zo klem zetten dat de situatie in het team onwerkbaar wordt. Is het mogelijk dat iemand zoveel invloed of impact heeft dat een heel team daardoor ontregeld raakt. Stel dat dit zo is, wat doe je dan?

Ik heb dit, samen met een fijne collega, ervaren met een casus binnen het onderwijs waar er een behoorlijk appèl op ons werd gedaan. Ik raakte behoorlijk ingezogen in het systeem en had een behoorlijke klus om er weer goed uit te komen. Heel leerzaam voor iedereen.

Een relatief onervaren manager gaf leiding aan een groot team en had de opdracht meegekregen vanuit de directie een stevige transitie door te voeren. Het team moest qua aanpak en qua samenwerken professioneler worden. Er was onvrede over de grote verschillen in visie en aanpak. Dit veroorzaakte veel ruis. Er ontstonden twee 2 subgroepen in het team. Subteam A stond voor de oude cultuur (heel veel ruimte voor eigen ideeën en manier van werken) met als effect slechte communicatie en samenwerking. Subteam B stond voor de nieuwe cultuur en ambitie van de school en leidinggevende.

Aanvankelijk leek de leidinggevende zeer voortvarend aan de slag te gaan maar sloot zich openlijk en in het geheim aan bij een klein subgroepje, 2 collega’s, dat in haar ogen voorbeeldgedrag liet zien als het ging om de nieuwe cultuur. Dit keerde zich tegen de leidinggevende en twee collega’s met als gevolg uitsluiting door de rest en disfunctioneel gedrag door hen drieën. Hun gedrag werd onbewust getriggerd door de rest van het systeem.

Onze hulp werd pas ingeroepen toen de leidinggevende al bijna thuis zat en de nieuwe collega’s alle zeilen moesten bijzetten om nog te blijven werken in een voor hen erg onveilig team.

Bij onze eerste sessie werden we overvallen door de heftige dynamiek die we het zondebok principe noemen. De twee collega’s werden benaderd met veel agressie alle feedback werd persoonlijk gemaakt. Ze renden letterlijk de ruimte uit.

Na een noodzakelijke time-out zou de gewenste uitkomst zijn de twee collega’s weer te laten aansluiten en als tweede te onderzoeken of het mogelijk was de leidinggevende weer te laten verbinden met het team en of zij zich zou kunnen ontwikkelen in haar rol.

Dat bleek mission impossible. Het was pijnlijk om te zien hoe deze collega’s naar beste weten en kunnen zich zo onveilig voelden dat ze zijn vertrokken evenals de leidinggevende. Beide zijn een behoorlijke illusie armer.

De dynamiek van het zondebokken leidt af van waar het daadwerkelijk over gaat. In je rol als teamcoach moet je van hele goede huize komen dit te managen. Van het team vraagt het veel zelfreflectie en eigenaarschap om alle projecties die er over en weer getriggerd zijn weer terug te nemen en samen te onderzoeken waar het echt over gaat.Wat verbindt ons en hoe gaan we samenwerken aan hetzelfde doel en ben ik bereid om hiervoor iets op te geven van mijn eigen autonomie. Samenwerken is niet zo makkelijk het vraagt bereidheid om je te laten beïnvloeden.

De organisatie, die medeverantwoordelijk was voor de ontstane situatie, had al langere tijd signalen gekregen dat het niet goed ging in dit team omtrent veiligheid en duidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden. Er was geen duidelijk gemeenschappelijk, doel en kader.

Hierdoor ontstaat er alle ruimte voor eigen invulling van rollen en kan er veel ruis ontstaan. Teamleden raken meer gericht op hun eigen en persoonlijke behoefte i.p.v. die van het team.

Het bestaat dus dat er teamleden zijn die het systeem zodanig ontregelen dat een heel systeem niet meer functioneert. Het hele systeem is hier medeverantwoordelijk voor. De context waarbinnen dit gebeurt heeft een grote mate van invloed op een dergelijk proces en speelt een grote rol bij het doorbreken en een oplossing vinden die uiteindelijk weer verbindt en helend is voor het systeem als geheel.

Voor de teamleden die op een dergelijke manier een systeem verlaten is vaak veel oud zeer getriggerd het is niet zelden de eerste keer dat iemand dit overkomt.

Vanuit goed werkgeverschap zou ik een dergelijke medewerker een traject aanbieden waardoor de kans op herhaling een stuk kleiner wordt.

Als teamcoach moet je naar je eigen rol blijven kijken en voelen welk appèl er op je wordt gedaan en niet mede verantwoordelijk wordt gemaakt voor de oplossing van de ontstane situatie.

De kunst is om de verantwoordelijkheid daar te laten waar die hoort en daar met compassie in aanwezig te blijven voor het systeem als geheel.