Hoe een team zijn subgroepen ontdekt

In de volgende casus past de coach een methode van Systems-Centered Training (SCT) toe. Daarmee stelt zij een verdeeld team in staat om te ontdekken dat onderlinge verschillen een voordeel hebben.

Systems-Centered Training

Vandaag werkt de coach met een groep van twaalf teamleden en hun leidinggevende. Iedereen neemt plaats in de kring, en wacht een beetje ongemakkelijk het begin af – de coach zelf ook. Bij de intake vertelde de leidinggevende dat het team zich in een vertrouwenscrisis lijkt te bevinden. De teamleden wantrouwen de directie, andere afdelingen en elkaar. Er is

ook weinig vertrouwen in de coaching. Bij aanvang vraagt de coach de teamleden wat ze van haar willen weten om goed met haar te kunnen samenwerken vandaag, en wat zij van hen moet weten. Er valt een geladen stilte. Eén teamlid brengt toch iets in, voorzichtig en aftastend. Maar er wordt nauwelijks op gereageerd. De coach merkt dat zij zelf ook gespannen is. Wat zegt dat haar over dit team als systeem, op dit moment? Ieder team is in het begin van een bijeenkomst als deze een beetje voorzichtig, heeft de neiging om te vluchten voor de taak die voor hen ligt. Maar de lading van de stilte, in combinatie met wat ze van de leidinggevende heeft gehoord, geeft haar ook de indruk dat er veel vechtenergiein de groep zit.

Startfase

In welke fase van systeemontwikkeling zit dit team? De vluchtfase denkt ze (Bennis & Shepard, 1956), de startfase van elke systeemontwikkeling. In deze fase houden de deelnemers zich in, trekken zich terug, ze houden hun energie bij zich en delen die niet met de groep. De coach weet ook dat er boosheid en frustratie in de groep zit, maar ze vindt het nog te vroeg om daarmee te werken. Eerst wil ze de groep helpen om uit die vluchthouding te komen; handvatten bieden die hun in staat stellen dit zelf en met elkaar te doen. Dat legt een basis om straks als in de vechtfase het energieniveau veel

hoger is, beter met verschillen om kunnen gaan. De coach stelt de groep voor om een experiment te doen waarbij een paar richtlijnen horen voor hoe je in een groep kan communiceren. Het team stemt in met een aarzelend ‘ja’.

De werkvorm die de coach introduceert, heet functional subgrouping en is ontwikkeld door Yvonne Agazarian. Het is een van de methoden uit haar theorie van levende menselijke systemen, een uitwerking van de algemene systeemtheorie (Bertalanffy, 1968). Levende menselijke systemen overleven, ontwikkelen en transformeren, door het onderscheiden en integreren van verschillen. Die ontwikkeling stagneert als de verschillen te groot lijken om onder ogen te zien, zoals in dit team aan de hand lijkt te zijn. Bij functional subgrouping krijgt communicatie over overeenkomsten voorrang boven het inbrengen van verschillen. Daardoor worden de verschillen hanteerbaar gemaakt.

Aansluiten op elkaar

De coach legt de regels uit: “Als je iets wilt inbrengen, doe je dat zo beknopt en duidelijk mogelijk. Daarna zeg je ´wie volgt?´, om aan te geven dat je uitgesproken bent en om een ander uit te nodigen zich op jouw inbreng aan te sluiten. Aansluiten betekent dat je duidelijk laat merken dat je degene op wie je aansluit gehoord en begrepen hebt. Pas als dat gebeurd is, voeg je iets van jezelf toe, wederom afsluitend met ´wie volgt?´ Het is jullie rol als deelnemers om te vertellen wat er in jullie leeft, en aan te sluiten bij degene die voor jou heeft gesproken. Het is mijn rol als coach om jullie te coachen bij het volgen van de richtlijnen. Oké, wie wil er beginnen?”

Het is even stil, dan zegt iemand op aarzelende toon: “Ik voel me helemaal niet zo veilig in dit team…”

“Mooie start”, zegt de coach. “Als je zegt ‘wie volgt?’ kunnen we zien wie hierbij aan kan sluiten.” Daarmee ondersteunt de coach deze inbreng en geeft de boodschap dat alles wat in het team leeft, aanspraak maakt op erkenning.

“Ik voel me ook niet zo veilig, dat herken ik wel”, zegt een volgende deelnemer. En hij gaat door: “Ik weet ook helemaal niet of deze bespreking zin heeft. We hebben hier al zo vaak over gesproken, er komt toch niets uit.” En dan: “Wie volgt?”

Verschillen hanteren

De coach ziet dat het team aan het werk gaat, de stilte is doorbroken er komt meer leven in de groep. In dit proces ontwikkelt het team het vermogen om de situatie waarin het zich bevindt, gezamenlijk te verkennen. Daarmee legt het de basis om straks op een productieve manier de onderlinge verschillen te hanteren. De interventies van de coach

richten zich louter op het helpen wegnemen van ruis in de communicatie, zoals vaagheid, herhalingen of tegenspraak. Dit verkennen van de huidige situatie is effectiever dan zich terugtrekken of gaan bekvechten.

Het is het team zelf dat de loop van het gesprek een wending geeft. Het erkent dat het zo niet langer verder kan. Toch is er

ondanks de frustratie blijkbaar ook grote betrokkenheid, want iedereen is vandaag aanwezig, ook de parttimers voor wie het geen werkdag is. Als de verschillen ter sprake komen, lijkt de onuitgesproken teamnorm te zijn dat alle

teamleden zich in dezelfde mate moeten inzetten voor het team. Dus de parttimers net zo goed als de fulltimers. Toch zijn er parttimers die duidelijke grenzen trekken: twee dagen inzet en de rest van de week afstand. Beide posities – maximale inzet versus distantie op de vrije dagen – worden om de beurt verkend. Om hierbij vruchteloze

discussies en verwijten over en weer te voorkomen, wordt de werkvorm functional subgrouping ingezet. Het team raakt in subgroepen verdeeld, maar de subgroepen werken om de beurt, waar iedereen bij is. Dus wie in de ene subgroep zit, kan precies volgen hoe de gedachtegang in de andere subgroep verloopt. Ze sluiten zich niet voor elkaar af.

Verschillen waarderen

Het team ontdekt dat de onderlinge verschillen ook voordelen hebben. Zoals het feit dat junioren van senioren kunnen leren. Er zijn teamleden die in hun werk een enorme diepgang ontwikkelen en zich helemaal kunnen

vastbijten in een bepaald thema. Er zijn teamleden die flexibel zijn en zich gemakkelijk kunnen aansluiten bij projecten waarin hun inspanning tijdelijk nodig is. Door deze constateringen neemt het team afscheid van de norm dat iedereen zich even hard en op gelijke wijze moet inspannen. Daarvoor in de plaats ontstaat waardering voor deonderlinge verschillen en het verlangen om die voor het werk productief te maken. Omgaan met onderlinge verschillen, dat is een uitdaging voor alle teams. Daarbij kunnen verschillende fasen worden doorlopen.

In de start- of vluchtfase hebben teams de neiging verschillen te ontkennen. In de vechtfase worden de verschillen zichtbaar en ontstaat de neiging deze te bevechten of af te splitsen. Een team in de samen-fase heeft de onderlinge verschillen geaccepteerd en weet die ook effectief in te zetten. Maar dan kan het wel de neiging krijgen het eigen

team te idealiseren ten opzichte van de buitenwereld. In de werkfase kijkt het team over de eigen grenzen heen en legt zich toe op zijn taak in de context van het grotere geheel; de organisatie, de wereld.

Dit team slaagde er tijdens deze bijeenkomst in het heen en weer bewegen tussen vlucht- en vechtfase te doorbreken. Wat

daarbij hielp, waren de richtlijnen voor het subgroepen (zie kader), die leidden tot het erkennen en waarderen van de onderlinge verschillen. En het optreden van de coach, die erop vertrouwde dat het hanteren van deze richtlijnen ertoe zou leiden dat het team op eigen kracht stappen vooruit zou zetten.

Kader-

1. Geef een eigen inbreng
2. Na je inbreng zeg je ‘ wie volgt?’
3. Diegene die eenzelfde mening/gevoel heeft, sluit aan en geeft in eigen woorden terug wat de essentie is van hetgeen gezegd is.
4. Check of de aansluiting voldoende is
5. Maak oogcontact met de mensen bij wie je aansluit. Als je vervolgens iets nieuws toevoegt, verleg dan je oogcontact naar de hele groep.

Zodra er een pauze valt in de communicatie vraag je of er ruimte is voor een verschil

• Je kunt meerdere malen wat zeggen (niet iedereen hoeft wat te zeggen)
• Bij het afronden vragen of degenen die stil waren nog wat willen toevoegen

Achtergrond SCT

Waar komt Systems-Centered Training (SCT) vandaan? Het is een theorie over groepsdynamica met daaraan gekoppeld

een therapeutisch model, ontwikkeld door Yvonne Agazarian in de Verenigde Staten. Ze integreert inzichten uit verschillende psychologische stromingen tot een helder gestructureerd geheel. Het gebruik van de systeemtheorie sluit aan bij Bertalanffy (1968), het begrip van de groep-als-geheel sluit aan bij het werk van Bion (1961), het onderscheiden van fasen van systeemontwikkeling bij het werk van Bennis en Shepard (1956) en het inzetten van de krachtenveldanalyse bij het werk van Kurt Lewin (1951). De manier waarop Agazarian uit deze bronnen heeft geput, is zorgvuldig gedocumenteerd in ‘Autobiography of a Theory’ (Agazarian en Gantt, 2000). De waardering voor haar werk is groot, getuige onder meer de uitvoerige aandacht ervoor in het overzichtswerk ‘Group Development in Practice’ (Brabender en Fallon). In de Verenigde Staten wordt de ontwikkeling van SCT gestimuleerd door hetSystems-Centered Training en Research Institute, dat trainingen en conferenties in de VS en Europa organiseert en wetenschappelijk onderzoek coördineert. Sinds het boek ‘De vijfde discipline’ van Senge (1990) verscheen, is alom erkend dat systeemdenken een belangrijke bijdrage levert aan de manier waarop naar organisatieswordt gekeken. Tegelijkertijd zijn er maar weinig methoden ontwikkeld waarbij systeemdenken echt in de alledaagsepraktijk kan worden geïmplementeerd. SCT heeft hier praktische en theoretisch goed onderbouwde werkwijzen voor ontwikkeld. Toepassingen van SCT in organisaties en het onderwijs zijn gedocumenteerd in ‘SCT in Action’ (2005).

Zoals ons voorbeeld laat zien, worden de SCT-methoden (waarvan functional subgrouping er een is), afgestemd op de context en met het oog op de versterking van de autonomie van de deelnemers.

Daarbij is het van belang om te letten op de ontwikkelingsfase waarin de groep zich bevindt. De methoden van SCT zijn bruikbaar in elk systeem waarin mensen samenwerken en samen leven.

Auteurs:

Lotte Paans is (team)coach, opleider en supervisor, opereert als zelfstandige en werkt nauw samen met School voor Coaching. www.lottepaans.nl

Roelof Langman is leerkracht en organisatiecoach in Amsterdam. www.systemscentered.com

Literatuur

Agazarian, Y.M. (1997). Systems-centered therapy for groups. New York: Guilford Press. Agazarian, Y.M. (1992). A systems approach to the group-as-a-whole. International Journal of Group. Psychotherapy, 42 (3): 177-205. In Agazarian, Y.M. (2006). Systems-centered practice: Selected papers. on group psychotherapy. London: Karnac Books. Agazarian, Y.M. & Gantt, S.P. (2000). Autobiography of a theory. Developing a Theory of Living. Human Systems and its Systems-Centered Practice. London and Philadelphia: Jessica Kingsley Publishers. Bennis, W.G. & Shepard, H.A. (1956). A theory of group development. Human Relations, 9 (4,November): 415-437. Bertalanffy, L. von (1968). General System Theory: Foundations, Development, Applicatioins. New York: George Braziller. Bion, W.F. (1961). Experiences in Groups. London: Tavistock. Brabender, V. & Fallon, A. (2009). Group Development in Practice. Washington DC: American Psychological Association. Gantt, S.P. & Agazarian, Y.M. (Eds.) (2005). SCT in action: Applying the systems-centered approach in organizations. Lincoln, NE: iUniverse. Reprint (2006). London: Karnac Books. Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row. Philbossian, B. (1996). Organizational application of the concept of functional subgrouping. SCT Journal,

READ MORE

Mission impossible?

Rebekka ter Voort – Team- en organisatiecoach

Kan één teamlid het systeem zo klem zetten dat de situatie in het team onwerkbaar wordt. Is het mogelijk dat iemand zoveel invloed of impact heeft dat een heel team daardoor ontregeld raakt. Stel dat dit zo is, wat doe je dan?

Ik heb dit, samen met een fijne collega, ervaren met een casus binnen het onderwijs waar er een behoorlijk appèl op ons werd gedaan. Ik raakte behoorlijk ingezogen in het systeem en had een behoorlijke klus om er weer goed uit te komen. Heel leerzaam voor iedereen.

Een relatief onervaren manager gaf leiding aan een groot team en had de opdracht meegekregen vanuit de directie een stevige transitie door te voeren. Het team moest qua aanpak en qua samenwerken professioneler worden. Er was onvrede over de grote verschillen in visie en aanpak. Dit veroorzaakte veel ruis. Er ontstonden twee 2 subgroepen in het team. Subteam A stond voor de oude cultuur (heel veel ruimte voor eigen ideeën en manier van werken) met als effect slechte communicatie en samenwerking. Subteam B stond voor de nieuwe cultuur en ambitie van de school en leidinggevende.

Aanvankelijk leek de leidinggevende zeer voortvarend aan de slag te gaan maar sloot zich openlijk en in het geheim aan bij een klein subgroepje, 2 collega’s, dat in haar ogen voorbeeldgedrag liet zien als het ging om de nieuwe cultuur. Dit keerde zich tegen de leidinggevende en twee collega’s met als gevolg uitsluiting door de rest en disfunctioneel gedrag door hen drieën. Hun gedrag werd onbewust getriggerd door de rest van het systeem.

Onze hulp werd pas ingeroepen toen de leidinggevende al bijna thuis zat en de nieuwe collega’s alle zeilen moesten bijzetten om nog te blijven werken in een voor hen erg onveilig team.

Bij onze eerste sessie werden we overvallen door de heftige dynamiek die we het zondebok principe noemen. De twee collega’s werden benaderd met veel agressie alle feedback werd persoonlijk gemaakt. Ze renden letterlijk de ruimte uit.

Na een noodzakelijke time-out zou de gewenste uitkomst zijn de twee collega’s weer te laten aansluiten en als tweede te onderzoeken of het mogelijk was de leidinggevende weer te laten verbinden met het team en of zij zich zou kunnen ontwikkelen in haar rol.

Dat bleek mission impossible. Het was pijnlijk om te zien hoe deze collega’s naar beste weten en kunnen zich zo onveilig voelden dat ze zijn vertrokken evenals de leidinggevende. Beide zijn een behoorlijke illusie armer.

De dynamiek van het zondebokken leidt af van waar het daadwerkelijk over gaat. In je rol als teamcoach moet je van hele goede huize komen dit te managen. Van het team vraagt het veel zelfreflectie en eigenaarschap om alle projecties die er over en weer getriggerd zijn weer terug te nemen en samen te onderzoeken waar het echt over gaat.Wat verbindt ons en hoe gaan we samenwerken aan hetzelfde doel en ben ik bereid om hiervoor iets op te geven van mijn eigen autonomie. Samenwerken is niet zo makkelijk het vraagt bereidheid om je te laten beïnvloeden.

De organisatie, die medeverantwoordelijk was voor de ontstane situatie, had al langere tijd signalen gekregen dat het niet goed ging in dit team omtrent veiligheid en duidelijkheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden. Er was geen duidelijk gemeenschappelijk, doel en kader.

Hierdoor ontstaat er alle ruimte voor eigen invulling van rollen en kan er veel ruis ontstaan. Teamleden raken meer gericht op hun eigen en persoonlijke behoefte i.p.v. die van het team.

Het bestaat dus dat er teamleden zijn die het systeem zodanig ontregelen dat een heel systeem niet meer functioneert. Het hele systeem is hier medeverantwoordelijk voor. De context waarbinnen dit gebeurt heeft een grote mate van invloed op een dergelijk proces en speelt een grote rol bij het doorbreken en een oplossing vinden die uiteindelijk weer verbindt en helend is voor het systeem als geheel.

Voor de teamleden die op een dergelijke manier een systeem verlaten is vaak veel oud zeer getriggerd het is niet zelden de eerste keer dat iemand dit overkomt.

Vanuit goed werkgeverschap zou ik een dergelijke medewerker een traject aanbieden waardoor de kans op herhaling een stuk kleiner wordt.

Als teamcoach moet je naar je eigen rol blijven kijken en voelen welk appèl er op je wordt gedaan en niet mede verantwoordelijk wordt gemaakt voor de oplossing van de ontstane situatie.

De kunst is om de verantwoordelijkheid daar te laten waar die hoort en daar met compassie in aanwezig te blijven voor het systeem als geheel.

READ MORE